2010年07月02日
新しいサイト
このブログは、今後更新しません。
新しいサイトで心機一転がんばりますので、お楽しみください。
新しいサイト http://www.warara.com
サイト名 品川区の藁信博税理士事務所
投稿者 wara : 11:01 | コメント (0) | トラックバック (0)
2009年06月12日
過去を振り返る・・読んでる人だけが得をする完全なる経営指針（３）
『way to the Top ２００８年１２月号』の「過去を振り返る」の続きで・・。
2006年4月NO10「業績指標！そんな面倒なことを言わないでよ！」
会社の計画を決定し、実行するときには、目標を設定し目標を管理しなければならない事を書かせてもらいました。
なぜならば、その目標を社内の全員が理解しなければならないからです。
会社ですから最終的な目標は、利益の拡大ですが、利益だけでは、計画が上手く実行できているのかわかりません。
「何となく利益計画が達成できたから、いいや！」では、会社の継続的な成長は見込めないのです。
計画の中で、既存顧客の売り上げを増やそうとすれば、既存顧客に対してどのようなオファーをするのか？どのようにオファーをするのか？を決定したならば、必然的に管理する数値も見えてきます。
例えば、飲食店で旬の商品で原価が低く、非常に美味しい商品があったとすれば、この商品を月間何個販売する事を決定すれば、週にいくつか、1日いくつかは、簡単に計算できます。
これをホールの人間が意識して、お客様に紹介し、店舗内全員でいくつ販売できたかを管理する。
ホールの販売者、材料の仕入人、調理人が一体となってこの旬の商品に取り組めば、売れないわけがありません。そして、結果として利益が出るのです。
2007年8月NO11 「会社を強くするためには、何をすればいいか？」
会社を強くするためには、何をすればいいか？の答えは、会社の最も弱い部分を強化するというクリティカルチェーンの話を紹介しました。
会社というものは、多くの輪が結びついた大きなチェーンだと考えると、会社の魅力は会社の一つ一つの輪の魅力ではなく、チェーン全体の魅力です。
そして一つ一つの輪は従属関係にあります。
例えば、質の良い材料を仕入れても材料の保管状態が悪ければ、美味しい料理を作ることができません。際だった料理手法ですばらしい料理を作ったとしても、給仕が悪ければ美味しさは半減するどころか、美味しくないという評価を受けてしまうのです。
会社を強くすると言うのは、大きなチェーンの一番弱い輪の部分（ボトルネック）を強化することです。強化することができなければ、ボトルネックの徹底的な効率化と管理が必要となります。
３回にわたって掲載してみましたが、こうやって読み返してみると、結構良いこと書いてますね＞＜
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藁信博税理士事務所／藁会計事務所
投稿者 wara : 11:42
2009年06月08日
過去を振り返る・・読んでる人だけが得をする完全なる経営指針（２）
『way to the Top ２００８年１２月号』の「過去を振り返る」の続きで・・。
２００４年１２月NO.6『ブルー・オーシャン戦略（著W・チャン・キムとレネ・モボルニュ）』を紹介しました。
日本でも有名になサーカスであるシルク・ドゥ・ソレイユを題材に、需要は、そこにあるものではなく作り出すもの。
シルク・ドゥ・ソレイユは１９８４年結成で、サーカスとしてはかなり後発なのにもかかわらず、大人や法人顧客を開拓することで、新たな需要を作り出したのです。
需要は何も特別な新しい技術を用いなくても、既存の誰にでも利用できるものを使って作り出すことができるのです。
日本のセブンイレブンや宅急便もそうですし、パソコンの市場は先端技術者ではなくオタクが作った市場です。
つまり、我々中小企業にも可能なのです。
2005年4月NO7「戒め」
『動物農場（著ジョージ・オーウェル）』を題材に、経営者自身が自ら律しなければならないということを書かせてもらいました。
どんなに高い志で起業したとしても、時間の経過が堕落を生み出し、元の木阿弥となってしまう。
経営者とは軍隊のように命令する人ではなく、企業を正しい方向に導くものであり、その為に正しい意志決定するのが経営者の役割です。
議論するべき相手を排除し、議論をやめて、自分の考えを守ることは簡単です。
私も含め、経営者のみなさん、大丈夫ですか？
2005年8月NO8「効率？非効率？」
コンサルタントのジェイエイブラハムの売り上げを伸ばす方法を紹介しました。
売り上げを伸ばす方法は、３つしかない。その３つは「�仝楜劼凌瑤鯀�やす。��顧客の購入数量を増やす。�８楜劼離螢圈璽箸鯀�やす。」です。
そして、1つの要素を集中的に強化するのではなく、全ての要素を強化すべきだとも言っています。つまり、「顧客数１００人」×「購入数量１００円」×「リピート１回」＝「売上１万円」であれば、「200人×100円×1回=2万円」ではなく、「125人×125円×1.25回=約1万9千円」にする方が効率的だと説いています。
何かを始めようとするときには、何をしていいかわかりません。そんなときには、基本に立ち戻って検討してみてはいかがですか？
2005年12月号NO9 「お金持ちって・・。」
『日本のお金持ち研究』を紹介しました。
調査によると�ヾ覿鳩弍勅圓醗綮佞�高額納税者の２大メジャー職業であり４５％（起業家31.7%、医師15.4%）を締めている。��起業家や経営幹部は大都市に居住しており、特に東京の多さが目立つ、それに対し医者は全国くまなく居住している。�Ｅ豕�の中でも、特に高額納税者が多く居住しているのは、港区赤坂、港区南麻布、世田谷区成城、大田区田園調布に居住していることが如実に示された。等々です。この本の中で気になったのは、インタビューできた経営者は皆謙虚で、際だった能力は必要ではなく、仕事に対してどれだけ真摯に取り組んだかが、成功の要因だと言っており、「誰にでもできることであっても、誰にでもできないほど続ければ、それは大きな力になる。」という重い言葉です。
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藁信博税理士事務所／藁会計事務所
投稿者 wara : 07:35
2009年06月04日
過去を振り返る・・読んでる人だけが得をする完全なる経営指針
『way to the Top ２００８年１２月号』では、思考する時間があまりとれなかったので、２００３年４月のＮＯ．１から２００７年８月号NO.11までの「一言いわせて」を振り返りました。
2003年4月に弊社の情報誌「way to the Top 読んでる人だけが得をする完全なる経営指針」（ちょっと大げさなネーミングですが・・。）を発行して、6年が経ち18号を発行することができました。挫折しなくて良かった。中には楽しみにしていただいている方もいますので、死ぬまでは続けたいと思います。
記念すべき2003年4月NO1では「発刊にあたって」で、クライアントと新しいのコミュニケーション手段として「情報誌を年間３回発行すること」、「会計事務所にしかできない情報提供サービスを、優しくわかりやすく。」を目的として発行することを宣言しました。
どうでしょうか？宣言どおりの情報誌になっているでしょうか？
2003年12月NO3
なぜ中小企業が倒産してしまうのかということを書かせていただきました。
中小企業は変化の激しい市場において活動しており、その市場の変化に取り残されてしまうのです。
たった一人の才能では、一瞬の成功を収めることができても継続的に成長することが難しい。
強烈な一人の天才には市場の変化に伴う持続的な会社の改善を実行するこが難しいということを、『ビジョナリーカンパニー��飛躍の法則（著ジェームズ・Ｃ・コリンズ）』の「第4と第5水準の指導者」を引用しながら書かせて頂きました。
2004年4月NO4「人を説得すること」
例えば銀行員に自社の将来性やビジネスプランを説明する際にどうすればいいのかを書かせてもらいました。すばらしい非の打ち所がないビジネスプランを説明したところで、誰もその話を信用してくれない。
経営者なら経験のあることだと思います。なぜならば、人は言葉を文脈どおりに受け取らず、その話の裏側や問題点を想像しようとする習慣を持っているからです。
これは、人はみな、挫折や失敗を繰り返して存在しているのですから仕方のない習慣だと思います。
だから、人を説得するときには、前向きなプレゼンテーションの中に暗部や困難、葛藤を最初から入れておくことが重要であるということを書かせてもらいました。暗部や困難、葛藤を認めることで説得力が高まり、聞き手に前向きなエネルギーを生み出すのです。
続きは、次回に
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藁信博税理士事務所／藁会計事務所
参考までに２００８年１２月号（ＮＯ．１８）の目次＊＊＊＊＊＊
目次（全２０ページ）
今号の一言いわせて
『振り返ってみます。』
顧客探訪 『株式会社 ＡＢＢＥＹ ＲＯＡＤ』
データの精度とフットワークが利益の源泉
特集 節税対策
付録 節税チェックリスト
誰にでもわかる税金の話 相続税研究所
上場株式の贈与
なんとなくＦＰ講座
投資と投機
顧客企業一覧
ニュース
投稿者 wara : 11:21
2009年06月01日
戦略を全社員と共有する経営（４）
引き続きway to the Top 2008年8月号でとりあげた『戦略を全社員と共有する経営』です。
当事務所の戦略ステートメント
では、当事務所の戦略ステートメントを紹介しましょう。
「東京近郊における中小企業の社長に対し、毎月訪問することで経営から個人や家族にかかわる事まで最も身近な相談者として相談を受けるとともに、あらゆるニーズを満たすために協力者の力を借りて行動する。」
この戦略ステートメントは、様々な問題を抱える中小企業に対して、同業者が税金サービスのみを提供しており、コミュニケーション不足から身近な相談者という機能を喪失している。中小企業経営者は、この様な会計事務所に不満を持っているか、身近な相談者として会計事務所を利用することを知らない。まず、円滑なコミュニケーションの為に、毎月訪問、当初は月次資料を中心としたコミュニケーションから、事業計画やファイナンシャル・アドバイスを中心としたより深い関係を構築することで、会計帳簿作成や顧問料を中心とした収益構造から脱却する。
まとめ
あなたの会社でも、戦略ステートメントを作ってみてはいかがでしょうか？作成するときのポイントは、「目標」、「活動範囲」、「競争優位」の３つが含まれ、それそれが簡潔に表現されていることと、間違って解釈しないように、説明もつけておくことです。
はっきりと「言葉」で表現することで迷いがなくなるかもしれません。社員全員が「戦略ステートメント」を理解したなら、行動が変わってくるはずです。
※参考文献
Harvard Business Review July 2008 7月号 デイビッドJ.コリス著 マイケル G.ルクスタッド著
日経文庫 『ポーターを読む』 西谷洋介著
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投稿者 wara : 09:58
2009年05月28日
戦略を全社員と共有する経営（３）
引き続きway to the Top 2008年8月号でとりあげた『戦略を全社員と共有する経営』です。
エドワード・ジョンズの例
『フォーチュン』誌の「最も働きがいのある企業』の常連になっているエドワード・ジョンズの社員に戦略について質問をすると、おそらく37,000人のほぼ全員がきちんと応えることだろう。
「信頼できるファイナンシャル・アドバイザーに、フェース・トゥ・フェースで気軽に相談し、投資判断を任せたいと思っている保守的な個人投資家のニーズに焦点を合わせ、一人のファイナンシャル・アドバイザーが支店を運営する体制を全国展開し、そのために、現在1万人いるファイナンシャル・アドバイザーの数を2012年までに1万7千人に増やすこと。」がエドワード・ジョンズの戦略ステートメントです。
この文章から、顧客は「投資判断を任せたいと思っている保守的な個人投資家」となります。つまり、「自分で判断したい顧客（積極的顧客）」、「自分で売買したい顧客（超積極的顧客）」、「法人顧客」は、同社の顧客ではなり得ない事になります。例えば「自分で売買したい顧客」を顧客とする場合、オンライン取引のシステムを構築する必要がありますが、同社では、このような投資は、戦略ステートメントに反する行為となり、採用されることがありません。日本の証券会社を見つめてみると、オンライン取引のシステムを導入したり、個人営業部隊を増強する為に採用を強化したり、法人営業を強化するために上場部門を強化したりと、まるで日本中にいる全ての投資家を顧客としようとしているかのようです。他の証券会社間も同様の施策であり、名前が違うだけで、同じように見えてしまいます。また投資も中途半端なものになっています。
同業他社の戦略ポジションはどうなっているのでしょうか？
メリルリンチ 「金融資産25万ドル以上という富裕層の退職後の金融ニーズにもれなく応える。」、ウェルズ・ファーゴ 「顧客の金融資産におけるシェアを3倍に拡大する。」、LPLファイナンシャル 「クライアントは消費者ではなく、ファイナンシャル・アドバイザーである。」
この様に、各社様々な戦略ポジションを考えています。
※参考文献
Harvard Business Review July 2008 7月号 デイビッドJ.コリス著 マイケル G.ルクスタッド著
日経文庫 『ポーターを読む』 西谷洋介著
続きは、次回で
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藁信博税理士事務所／藁会計事務所
投稿者 wara : 10:57
2009年05月26日
戦略を全社員と共有する経営（２）
引き続きway to the Top 2008年8月号でとりあげた『戦略を全社員と共有する経営』です。
トレードオフ
何かを「取る」ということは、何かを「捨てる」ということになるかもしれません。この様なことを専門用語で「トレードオフ」といいます。
営業部隊を例にとってみると、ある企業が顧客への訪問回数や訪問頻度などの量を重視する戦略をとった場合、営業部隊はできるだけ効率よく顧客をカバーする方法を構築することになります。例えば、営業拠点は顧客に近いところに設けることになり、営業資料は、使いやすく、わかりやすい基本的なものとなるでしょう。一方で質を重視する戦略をとった場合には、効率が悪くても、営業を顧客グループ別に専門化し、より専門性を高めるために営業部隊を強化する為の教育コストが多くかかることになります。採用段階で、人材の質をチェックすることも考えなければなりません。
この二つを企業内に混在することも考えられますが、多くの困難を伴うことになります。例えば、訪問の回数を増やそうとすれば、トレーニングを行う時間が無くなり、訪問準備をする時間も僅かとなってしまいます。他方を無視するのはナンセンスですが、限られた経営資源を有効に活用、他社との差別化を考えれば、どちらかに重点を置かなければならないでしょう。
この様なトレードオフの関係はたくさんあります。ファミリー向けの製品やサービスは、若年層や高年齢者層、富裕層には受け入れられませんし、車でいえば燃費とスピードはトレードオフの関係にあります。
※参考文献
Harvard Business Review July 2008 7月号 デイビッドJ.コリス著 マイケル G.ルクスタッド著
日経文庫 『ポーターを読む』 西谷洋介著
続きは、次回で
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投稿者 wara : 09:59
